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担心节后人才流失对他们说些什么

2019-02-03 11:40  文章来源:未知    字体:
担心节后人才流失对他们说些什么



 
拿到年终奖后,你是否很想知道“凭什么给我发这么少?”“今年怎么比去年多那么多?”“我的年终奖在同事间算什么水平?”如果你心里一点儿谱都没有,要么就是你们公司太有钱了,要么就是你们领导太失职了。
而身为管理者,你是否在优秀员工回家过年之前,与他们就绩效考核和下一年的计划进行了充分沟通?
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考核结果出来后,上级会根据考核结果与下级展开对话,这次对话也是下属与上级沟通的重要机会。上下级的对话并不是为了将员工分开等级,而是员工能够明确绩效计划,实现绩效目标,长远来说领导者需要通过对话去了解未来怎么用好每个员工。
全球最为成功的互联网企业之一——谷歌(Google)将绩效对话分为两次,第一次是绩效结果对话,侧重员工的职业发展;第二次是加薪和晋级对话。因为在谷歌公司看来一个过于关注薪资和晋升的员工,未必是个好员工,所以他们把这两个分开来谈。两次面谈时间间隔为一个月左右。可见人才对话是一种双向交流的机制,激励员工,促进人才发展。
一级领导者是影响和培养人才的最佳人选——或者也可以是阻碍人才发展的主要因素。管理者做好人才对话的工作,能够增加员工的工作投入度,提高工作效率,建立个人技能。
重要的是,人才对话不是对某个员工进行的,而是和某个员工进行的。人才对话是建立一种关系,管理者由此可以影响他人不断发展,提升绩效,取得积极成果。
这是培养他人最简单的方法,但也是最有效的方法。而且,持续给予员工诚实、实时的反馈,进行对话时,他们就不会有感到有吃惊的地方,能够对自己需要改进的地方有清楚地认识。
一些最有价值的反馈,是针对日常行为在当下给予的。如果管理者能够持续给予高质量的反馈,他们就会赢得信任,并不断强化这种信任。领导者赢得的信任越多,与下属的关系越融洽,他们今后给出的反馈,下属就越听得进,做得到,形成“学而不辍,成长不断”的良性循环。
第1则:如何给予建设性反馈 确保你的上司知道,比起把全部反馈都留到绩效考核时讲,定期给予反馈能取得更好的效果。这样可以:
激励员工持续保持某项能提升他们效率的行为。
及时制止某项减少员工影响力的行为。
鼓励他们开始采取某项行为,或者调整某项行为,提高他们的工作效率。
增强员工对自身工作和组织的承诺。
经过我们实践验证,CCL反馈模型三步骤——情境-行为-影响模型(SBI®),可以减轻领导者给予反馈时的焦虑感,降低员工听取反馈时的防御心理。刚开始使用这个模型时,可能会感觉有些尴尬,或者觉得它太正式了,但是一旦管理者进行了更多练习,就会发现这个模型以帮助他们给与员工一些以事实为依据的反馈,而不是主观判断。
情境-行为-影响模型(SBI®)
1,情境。
描述行为发生的具体情境。示例:“今天上午11点,开团队会议时……”。避免使用模糊的时间和地点,例如“上周的一个上午”,因为对方可能会与其他时间混淆。
2,行为。
描述真实的、可观察到的行为。保留事实。不要夹杂观点和评判。示例:“我在向团队讲月度预算时,你打断了我,”而不是说“你很没有礼貌。”
3,影响。
描述其行为产生的情绪影响。听到反馈后,有利于反馈对象认同理解你的感受,最大限度减少反馈在反馈对象眼中可能存在的威胁感。如果影响是积极的,可以使用“开心”、“为你感到骄傲”这样的词句来强调行为产生的积极影响。示例:“在没有要求你那样做的情况下,你就解决了那个问题,我很欣赏你这一点。”
如果员工的行为产生了消极的影响,需要制止,管理者可以使用如“烦恼”或“忧虑”等表达自己感受的字眼。示例:“你打断了我讲话,我的思路断了,感到很懊恼。”
因为你如实描述了具体发生的事件,并且坦诚了你的真实感受——而不是主观评判——员工会更愿意倾听和学习。

第2则:怎样进行人才对话 通过人才对话,管理者能够影响他人不断发展,提升绩效,取得积极成果。人才对话随时都可以进行,但是做好人才对话的一个最为关键时机,是在组织定期进行绩效考核的时候。
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